מחזון

לתוצאות

מנהיגות אותנטית: האם זו תכונה מולדת או מיומנות נלמדת?

 

מאת אלעד קלעי

אוג' 2012

 

 

תקציר

מנהיגות אותנטית הינו סגנון מנהיגות שצף ועלה בשנים האחרונות מתוך התחושה של העדר ערכים, משמעות, מוסר ותחושת שייכות. מנהיג אותנטי הוא מנהיג המודע לעצמו, ייחודי, אופטימי, מקבל החלטות באופן מאוזן, ומפגין מנהיגות שממריצה אנשים, יוצרת אמון ומפתחת ומעצימה את החוזקות והמודעות העצמית של המנהיג והמונהגים (Avolio & Luthans, 2006). המחקר הנוכחי מציג את סגנון המנהיגות האותנטית ומביא הגדרות שונות של המושג, כפי שהוא נתפס על ידי חוקרים שונים בתחום. בהמשך מוצגים חמישה עקרונות נבחרים מתוך המחקר אודות נושא המנהיגות האותנטית, אשר משקפים את המהות של המנהיגות האותנטית ומחוברים לתרבות הישראלית. בסיום, סוקר המאמר מספר גישות לפיתוח מנהיגות אותנטית ודן בערך היישומי של המודל.

 

 

 

רקע

מה אנשים מצפים ממנהיג? שאלה זו העסיקה את גופי וג'ונס (2007) במחקר הנרחב שהשניים ערכו בתחום של פיתוח מנהיגות. התשובות שהתקבלו היו שונות ומגוונות, ויחד עם זאת מרבית התשובות התחלקו לארבעה נושאים עיקריים: אותנטיות, משמעות, ריגושים ותחושת שייכות. ע"פ גופי וג'ונס, עליית האינדיווידואליזם בחברה המערבית, מחד גיסא הגבירה את חופש הבחירה, אולם מאידך גיסא יצרה עולם המאופיין ע"י אנוכיות ונרקיסיזם. כיום אנו עדים למגמה נגדית שצמחה, ככל הנראה, מתוך התחושה של העדר ערכים, משמעות, מוסר ותחושת שייכות, אשר מאופיינת בחיפוש אחר דברים ייחודיים, אותנטיים ובעלי ערך. דווקא משום שהעולם נהיה לכפר גלובאלי, המתאפיין בסביבה תחרותית, בלתי יציבה וחסרת וודאות, היתרון היחסי של הפרט טמון בייחודיות האותנטית שלו. מימוש הפוטנציאל הייחודי שטמון באדם בצורה אותנטית דורש מהאדם להכיר את עצמו, את מניעיו, את צרכיו, את יכולותיו ואת המקורות והשורשים שעיצבו אותו, ולאחוז בחזון, אמונות וערכים מגובשים ובהירים. על כך נאמר בפרקי אבות: “דע מאין באת ולאן אתה הולך...”תקציר

 

בהקשר זה, קרלי פיורינה, מנכ"לית חברת HP, שנשאלה על איך היא הצליחה להתמודד עם התנגדויות לשינויים גדולים בחברה עקב תהליך מיזוג שהחברה עברה, ענתה: “...אני חושבת שמנהיגות דורשת מה שאני מכנה מצפן פנימי חזק. ואני משתמשת במושג מצפן, משום שמה בעצם מצפן עושה? כשהרוחות מיללות והסערות גועשות, והשמים מעוננים, כך שאין על פי מה לנווט, המצפן אומר לך היכן באמת מצוי הצפון. ואני סבורה שכשאדם נמצא בסיטואציה קשה, סיטואציה בודדת... הוא צריך להסתמך על המצפן הזה. מי אני? במה אני מאמינה? האם אני מאמינה שאנו עושים את הדבר הנכון בדרך הנכונה...?  ולעיתים זה כל מה שיש לך" (מתוך  Shamir & Eilam, 2005).

 

מהי מנהיגות אותנטית

מסקירה נרחבת שערכו גרדנר ועמיתיו (Gardner, Cogliser, Davis & Dickens, 2011), עולה כי אותנטיות הוא מושג שנעשה בו שימוש עוד בימי הפילוסופים של יוון העתיקה, שהמשמעות שהם ייחסו לו משתקפת באמרתם הידועה: “דע את עצמך". מקורה של המילה אותנטיות היא במילה היוונית: “אותנטו", שהתרגום המילולי שלה הוא: "to have full power". תרגום זה, ע"פ הפילוסופים היווניים, מבטא את הרעיון שהתנהגות אותנטית היא פועל יוצא של אדם שהוא המאסטר של עצמו (Self-Mastery). בהקשר זה, סוקרטס דיבר על כך שחיים ללא בחינה עצמית אינם שווים שיחיו אותם. אריסטו הוסיף ואמר ש"הטוב הנעלה" מושג דרך מימוש עצמי (Self-Realization), שהוא פועל יוצא של התנהגות שמשקפת את התכלית האמיתית (True Calling) של האדם. הרטר (Harter, 2002; בתוך Gardner et al., 2011) מגדיר אותנטיות כבעלות של האדם על חוויותיו, כולל מחשבות, רגשות, צרכים, רצונות או אמונות. הוא מוסיף ואומר כי דבר זה כרוך במודעות עצמית ובפעולה התואמת את העצמי האמיתי של האדם, ע"י מתן ביטוי למחשבות והאמונות הייחודיות שלו. בעוד שהשגה של אותנטיות מוחלטת הינה בגדר אידיאל, ניתן לתאר אדם כמי שהינו יותר אותנטי או פחות אותנטי.

 

המושג מנהיגות אותנטית (Authentic Leadership – AL) החל להופיע בספרות המחקרית רק בשלהי המאה העשרים, ונחקר עד כה בצורה מועטה יחסית. ניתן למצוא הגדרות שונות ומגוונות למנהיגות אותנטית. אובוליו ולות'נס (Avolio & Luthans, 2006) הגדירו מנהיג אותנטי כמי שהינו מודע לעצמו, ייחודי, אופטימי, מאוזן מבחינת קבלת החלטות, ומפגין מנהיגות שממריצה אנשים, יוצרת אמון ומפתחת ומעצימה את החוזקות והמודעות העצמית של המנהיג והמונהגים. על פי, גופי וג'ונס (2007) למנהיגות האותנטית שלושה יסודות מרכזיים: התאמה בין מילים למעשים, לכידות בביצוע התפקיד ונינוחות עם העצמי.

 

שמיר ועילם (Shamir & Eilam, 2005) טוענים שמירב החוקרים בנושא מסכימים על כך שמנהיגים אותנטיים מתוארים כמי שמחזיקים בידע עצמי ונקודת מבט אישית, שמשקפת בהירות בנוגע לערכיהם ולאמונות שלהם. בנוסף, מנהיגים אותנטיים מתוארים כמי שמזוהים בצורה עמוקה עם התפקיד שלהם כמנהיגים, ומבטאים את עצמם ע"י הפגנת התפקיד הזה, וע"י התנהגות המבוססת על הערכים והאמונות שלהם. בתוך כך, שמיר ועילם מציעים 4 מאפיינים מרכזיים למנהיגות אותנטית: א. מנהיגים אותנטיים אינם מזייפים את המנהיגות שלהם, הם פשוט הם עצמם; ב. מנהיגים אותנטיים אינם בוחרים בתפקיד המנהיג מתוך עניין במעמד, כבוד, או אינטרסים אישיים, הם פועלים מתוך שכנוע פנימי, ומתוך רצון להשפיע וליצור שינוי; ג. מנהיגים אותנטיים הם מקוריים ולא חיקוי, הם רכשו את הנסיון שלהם מתוך התנסות אישית; ד. הפעולות של מנהיגים אותנטיים מתבססות על הערכים והאמונות שלהם.

 

כאמור, אחד מהמרכיבים המרכזיים במנהיגות אותנטית הינו מודעות עצמית. מודעות עצמית, ע"פ לינליי ועמיתיו (Linley et al., 2010) היא גורם המצריך מהמנהיגים להבין את עצמם, ואיך התפיסות שלהם משפיעות על האופן שבו הם מעריכים אנשים וסיטואציות. ללא מודעות עצמית מנהיג יכול להיות מקובע על תסריט אחד שעל פיו יש להתמודד עם מצבים שונים, ללא יכולת להבחין בדפוסי תגובה והתנהגות אוטומטיים. מודעות עצמית נבחנה בעשורים האחרונים בהקשרים שונים. למשל, דסי וראיין (Deci & Rayan, 2008), שפיתחו את תיאוריית ה- SDT - Self Determination Theory, מתייחסים למודעות העצמית כאחד מהגורמים המרכזיים להתפתחות של מוטיבציה פנימית. לטענתם, מיינדפולנס (Mindfulness), המוגדר כמודעות ותשומת לב מתוך עניין של האדם בעצמו ובסביבתו, נמצא כמגביר את המוטיבציה הפנימית של האדם, ויש לו מגוון של השלכות חיוביות על האדם מבחינה נפשית והתנהגותית.

 

זאת ועוד, כפי שראינו, מנהיג אותנטי נדרש לגלות Self-Mastery, כלומר להנהיג את עצמו. על פי סנגה ועמיתיו (Senge et al., 1994) כשהאדם מנהיג את עצמו הוא לומד לבחור. בחירה היא פעולה שדורשת אומץ: לבחור את הפעולות שתעשה, ואת התוצאות שתשיג אל תוך היעוד שלך. עוד הם טוענים כי לתרגל Self-Mastery זה להחזיק בתוכינו מבט לעבר החזון שאנו בוחרים להגשים בעתיד, בעוד המבט שלנו מכוון בו זמנית גם למה שמתרחש בעולם שמסביבנו בכל רגע נתון.

 

בנוסף לכך, גופי וג'ונס (2007) סבורים שמנהיגות אותנטית חייבת להיות תלוית מצב. הם רואים ביכולת לזהות ולהבין מצבים קיימים, מה שהם מכנים מודעות למצב, כמפתח למנהיגות. במיוחד בסביבה הארגונית התחרותית, הבלתי יציבה וחסרת הוודאות, על המנהיג לדעת להסתגל ולהתאים את עצמו למצבים משתנים, מבלי לאבד את "חוט השדרה", המושתת על הערכים, האמונות והחזון, אשר משמשים כנר לרגליו. אין ספק שמעשי המנהיג מסייעים לעצב את ההקשר, ולשנות את המצב ההתחלתי, אולם יחד עם זאת, על המנהיג לזכור שהוא אינו פועל בתוך וואקום, ושעליו לתת את הדין בכל רגע נתון להשפעות החיצוניות של הסביבה.

 

בתוך כך, על המנהיג למצוא את האיזון גם במערכת היחסים מול המונהגים. מנהיגות היא מערכת של יחסי גומלין, טוענים גופי וג'ונס (2007). מנהיגים תכליתיים אינם רק תערובת של תכונות רצויות, הם עסוקים בצורה פעילה והדדית בסדרה של מערכות יחסים מורכבות המצריכות עיבוד, טיפוח ותחזוקה מתמדת. שמיר ועילם (Shamir & Eilam, 2005) מציעים שיש להכליל בהתייחסות למושג המלא של מנהיגות אותנטית לא רק את המנהיגים, אלא גם את המונהגים ואת מערכת היחסים ביניהם. על כך אומרים אבוליו ולות'אנס (Avolio & Luthans, 2006), כי באמצעות הגברת המודעות העצמית, הויסות העצמי, ודוגמא אישית חיובית, מנהיגים אותנטיים מטפחים אותנטיות במונהגים שלהם.

 

אם כן, האותנטיות מחלחלת מהמנהיגים אל המונהגים ובסופו של דבר אל הארגון כולו. על פי גופי וג'ונס (2007), ארגונים רבים מבינים היום שלא ניתן יותר להסתמך על מנהיגות היררכית. הם טוענים שהלחץ התחרותי המאפיין כיום את הסביבה הארגונית מצריך זמני תגובה מהירים יותר, שמחייב את הארגונים לסגל מבנה היררכי שטוח, שבו נדרשת מנהיגות בכל הרמות. עוד הם מוסיפים, שחוסר הקביעות ואי הודאות בעולם העבודה דורשים מהעובד לפתח את עצמו, ע"י הגדלת הערך של ההון האנושי שלו, ולקחת אחריות מלאה על הקריירה שלו. פיתוח מודעות עצמית, Self-Mastery ומנהיגות אותנטית, אם כן, חשובה היום יותר מתמיד לכל עובד בארגון, קל וחומר, לכל מנהל זוטר או בכיר בארגון.

 

עקרונות נבחרים

מתוך המחקר אודות נושא המנהיגות האותנטית, גיבשתי חמישה עקרונות נבחרים, אשר מצד אחד משקפים את המהות של המנהיגות האותנטית, ומצד שני פשוטים להבנה, מחוברים לתרבות הישראלית, ובעלי ערך יישומי:

1. מנהיג הוא קודם כל אדם שיודע להנהיג את עצמו - עיקרון זה מתבסס על מושג ה- Self-Mastery, ויוצא מנקודת הנחה שככל שהאדם יהיה מסוגל להנהיג את חייו, כך באופן טבעי המנהיגות שלו תהיה יותר שלמה, קוהרנטית ואותנטית, והוא יקרין הילה של מנהיגות, שתגרום לאנשים סביבו לרצות ללכת אחריו. לצורך דוגמא, כאשר המנהיג נקלע לסיטואציה כלשהי, עליו לקחת אחריות על המצב ולבחון כיצד מעשיו תרמו להיווצרות הסיטואציה (“מיקוד שליטה פנימי”), ולא לתלות את כל הסיבות להיווצרותה של הסיטואציה בגורמים חיצוניים, כגון: העובדים, התנאים הסביבתיים, או הגורל ("מיקוד שליטה חיצוני”).

 

2. "דע מאין באת ולאן אתה הולך" (מסכת אבות) – עיקרון זה מתבסס על ההנחה שישנו קו שמחבר בין כל מה שקרה לנו עד היום, הרגע הזה והחזון שלנו. כפי שראינו, המודעות העצמית היא אחד המפתחות המרכזיים למנהיגות אותנטית. ניתן לחלק אותה לשלוש רמות התייחסות:1. עבר (מאין באת)- המודעות למקורות והשורשים שעיצבו אותנו; 2.הווה (אתה הולך)- מודעות למניעים, לצרכים, לערכים ולאמונות שמתוכם אנו פועלים; 3. עתיד (לאן) - מודעות לחזון, למטרות וליעדים שלנו. המודעות מאין באת ולאן אתה הולך משולה למצפן הפנימי שמתארת קרלי פיורינה, מנכ"לית חברת HP, אשר הנחה אותה ברגעים הקשים שבהם היא היתה צריכה להתמודד לבדה עם סערות וטלטלות אדירות בארגון.

 

3. "נאה דורש נאה מקיים" (חז"ל) – מנהיג אותנטי נדרש להוות דוגמא אישית ומודל לחיקוי. לפני הכל עליו לשאוף לכך שלא ימצא כל פער בין עמדותיו, אמונותיו, ערכיו והצהרותיו לבין מעשיו. לצורך דוגמא, מנהיג אותנטי שדורש מעובדיו להגיע בזמן לעבודה, חייב להקפיד לא לאחר לעבודה בעצמו.

 

4. עיקרון האיזון הדינמי – על המנהיג למצוא את האיזון בין הממדים השונים של מנהיגות (משימתיות/ חברתיות, ריכוז סמכויות/האצלת סמכויות, יוזמה/הקשבה, אוטונומיה/תלות, חזון/פרקטיות, וכיו"ב). כל מנהל נוטה באופן טבעי לכיוון אחד יותר מהשני, וזה אחד הדברים שעושה אותו למה שהוא. יחד עם זאת על המנהל לשאוף לאזן את עצמו כשהוא נוטה לרמות קיצוניות על גבי אחד מהממדים האלו, ולדעת לסגל את עצמו לדרישות המצב. המנהיג, כאמור, אינו פועל בוואקום, עליו לבחון בכל רגע נתון את ההשפעות החיצוניות ולהתאים את עצמו בצורה המיטבית לסיטואציה, מבלי לאבד את "חוט השדרה" שלו. לדוגמא, מנהיג אשר מודע לנטייתו הטבעית ליזום בצורה אסרטיבית ולפעול מתוך תחושת הבטן שלו, צריך ללמוד לפתח גם את הצד של הקשבה ורגישות לקולות השונים בסביבתו. במיוחד, כשהוא נמצא בסיטואציה חדשה שאין לו כל ניסיון בהתמודדות עם האתגרים שהיא מציבה, יהיה עליו לסגל גישה יותר פאסיבית וקשובה.

 

5. אינטגרציה פנימית- עיקרון זה מתבסס על ההנחה שככל שהאדם יותר מגובש עם עצמו מבחינת הזהות, התפיסה העצמית, האמונות, הערכים והחזון, כך הוא משדר יותר עקביות ואותנטיות. אדם כזה נתון לפחות קונפליקטים פנימיים, סערות וטלטלות, הוא חי בשלום עם עצמו, ומקרין זאת על סביבתו. חשוב לציין ששלמות איננה מושלמות. שלמות היא דבר דינמי שמתגבש ומתרחב באמצעות ההתנסויות שהאדם חווה במשך השנים. עם זאת, ישנם אנשים שלמים יותר ואנשים שלמים פחות. מהטמה גנדי הוא דוגמא למנהיג אותנטי שחי בשלמות פנימית ברמה מאוד גבוהה. לולא השלמות הפנימית הזו, היה לו קשה מאוד לדבוק בעקרונותיו ובערכיו בצורה כה נחושה, ולפעול על פי אמונתו, גם כשהיא הועמדה במבחנים מאוד קשים וכואבים.

 

פיתוח מנהיגות אותנטית

אחת השאלות שמעסיקה רבים מהחוקרים בתחום היא עד כמה מנהיגות אותנטית היא תכונה שנולדים עימה ועד כמה היא דבר נרכש? לינליי ועמיתיו (Linley, Harrington & Garcea, 2010) מציינים כי מתוך מספר מחקרים שנעשו בתחום, ניתן לומר בצורה כללית כי שליש מהתכונה הוא מולד ושני שלישים נרכש מהתנסויות החיים וגורמים סביבתיים. בתוך כך, מטא אנליזה, שבחנה עד כמה התערבויות שונות יכולות לשפר את תפקוד המנהיג (Avolio & Luthans, 2006), הראתה כי באופן כללי להתערבויות בפיתוח מנהיגות (מכל סוג שהוא) יש השפעה חיובית מובהקת על תפקוד המנהיגים, גם כאשר משך ההתערבות קצר ואפילו קטן מיום אחד.

 

פיתוח מנהיגות אותנטית, ע"פ שמיר ועילם (Shamir & Eilam, 2005), כרוך בארבעה תהליכים מרכזיים: התהליך הראשון הינו פיתוח זהות של מנהיג כחלק מרכזי מהתפיסה העצמית; התהליך השני הוא פיתוח ידע עצמי ותפיסה עצמית בהירים, כולל בהירות בנוגע לערכים והאמונות; התהליך השלישי נוגע לפיתוח מטרות התואמות את התפיסה העצמית, והתהליך הרביעי כרוך בהגברת התנהגויות שמבטאות את העצמי, כלומר התנהגות שהיא עקבית ותואמת את התפיסה העצמית.

 

לצורך כך, מציעים שמיר ועילם ( Shamir & Eilam, 2005) את הגישה הנרטיבית. ע"פ הגישה הזו הידע העצמי מורכב בראש ובראשונה מהתשובה על השאלה "מי אני?”, ואחת הדרכים להשיב על השאלה הזו היא באמצעות סיפורי חיים. סיפורי חיים מקנים למנהיג האותנטי בהירות בנוגע לתפיסה העצמית, משום שניתן לארגן אותם בצורה מובנית עם קשר בין האירועים, כך שחייו של האדם נתפסים כתהליך קוהרנטי מתפתח. עוד הם מוסיפים, כי סיפורי החיים מעניקים לאדם מערכת של משמעויות, שמתוכה הוא יכול להרגיש, לחשוב ולפעול, ולפרש את החיים באופן שמעניק להם משמעות אישית. ע"י הבניית קו נרטיבי עקבי שמחבר בין סיפורי החיים, האדם מקבל תשובות לא רק על השאלה "מי אני?”, אלא גם על השאלה "מה גרם לי להגיע למקום שאני נמצא בו?”. במילים אחרות, האדם לומד להבין טוב יותר את עצמו, את המניעים שלו, את הערכים שלו ואת האמונות שלו. מודעות כזו יכולה לסייע לאדם לגבש את החזון שלו, את המטרות ואת היעדים, ולשאוף להוציא אותם לפועל.

 

גישה זו תואמת את הרעיונות שעליהם מושתת החקר המוקיר (Appritiative Inquiry) של קופרידר ושריווסטווה (Cooperrider & Srivastva, 1987 ; בתוךKluger & Nir, 2010). החקר המוקיר (AI) הוא התערבות ארגונית, שהרעיון שלה הוא לבנות את הארגון סביב מה שעובד בארגון, במקום להתרכז במה שלא עובד. זה נעשה באמצעות העלאת מקרים ספציפיים של הצלחה, שבהם העובד היה במיטבו, וחקירת התנאים שאפשרו לעובד לתפקד על הצד הטוב ביותר. בדומה לכך, סביקס (Savickas, 2011) מציע מודל כללי ליעוץ קריירה המתבסס על בניית משמעות וזהות, באמצעות תהליך של הבניית העצמי ע”י סיפורים אוטוביוגרפיים. הנועץ הוא סופר שמתאר באופן נרטיבי את סיפור חייו ומתוכו היועץ צריך למצות תמות, ולסייע לו לשזור אותם לכדי סיפור חיים עקבי, שמחבר בין אירועי העבר לכיוונים, אפשרויות ויוזמות עתידיים.

 

זאת ועוד, לינליי ועמיתיו (Linley et al., 2010) שמים את הדגש בפיתוח מנהיגות אותנטית על אירועים מפעילים (Trigger Events). לדבריהם, אירועים כאלו משמשים כמשוב בלתי צפוי מאנשים, ממצבים משמעותיים בחיים, או מתפיסה של הצלחה או כישלון. אירועים כאלו יכולים לקרות בצורה ספונטנית ולהביא את האדם לתהליך של רפלקציה עצמית, או שניתן לגעת בהם, וליצור תהליך של רפלקציה עצמית במהלך תרגיל במסגרת סדנה, או בפגישה אישית. רפלקציה עצמית היא תהליך מודע שנעשה מתוך בחירה, שבו האדם בוחן ומנתח חוויות במטרה ללמוד מהן. תהליך מעין זה יכול לסייע לאדם להבין את עצמו ולהעריך את עצמו בצורה טובה יותר.

 

חשוב לציין, לדבריהם של לינליי ועמיתיו (Linley et al., 2010), שרפלקציה עצמית נמצאת על גבי ציר שנע בין רפלקציה אדפטיבית לרפלקציה דיסטרקטיבית. כלומר, כל עוד האדם בוחן את עצמו מתוך פתיחות, תחושה חיובית ופרספקטיבה לימודית, הרפלקציה היא אדפטיבית. אולם, רפלקציה שנעשית מתוך תפיסה שיפוטית וביקורתית, המתמקדת בשגיאות של האדם עלולה להביא לתוצאות הרסניות. לפיכך, בהתערבויות לפיתוח מנהיגות חשוב למקד את המשתתפים בלמידה העצמית ובצדדים החיוביים שניתן להפיק מהסיטואציה, על מנת ליצור רפלקציה עצמית אדפטיבית. ככל שהמנהיגים מוכנים יותר להתפתח וללמוד על עצמם, כך יהיה להם קל יותר לתפוס את האירועים המפעילים כהזדמנות ללמידה. אבוליו ולות'נס (Avolio & Luthans, 2006) מציינים שרמות גבוהות של חיוביות קשורה ליכולת של מנהיגים לעשות רפלקציה עצמית אדפטיבית. פיתוח משאבים חיוביים יכול להעשות, לדבריהם, ע"י הגברת המודעות העצמית לביטחון עצמי, אופטימיות, תקוה והתגברות על מכשולים. 

 

לסיכום, כל אחד יכול ללמוד להיות מנהיג אותנטי. כולנו מנהיגים קודם כל את עצמנו ולעיתים גם אנשים במעגלים השונים של חיינו (משפחה/קהילה/עבודה). פיתוח מנהיגות אותנטית הוא תהליך, הדורש בראש ובראשונה נכונות ללמוד ולהתפתח. וכפי שאמר לאו צה, גם מסע בן אלף מייל מתחיל בצעד אחד קטן.

 

 

 

ביבליוגרפיה

גופי, ר. וג'ונס, ג. (2007) מנהיגות אותנטית (ברוך קורות (מתרגם)). תל-אביב: הוצאת מטר.

 

Avolio, B. J., & Luthans, F. (2006). The high impact leader. New York: McGraw-Hill.

 

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian Psychology, 49, 182- 185.

 

Grander, W. L., Cogliser, C. C., Davis,K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda, The Leadership Quarterly, 22, 1120–1145.

 

Kluger, A. N., & Nir, D. (2010). The feedforward interview. Human Resource Management Review, 20, 235-246.

 

Linley, P. A., Harrington, S., & Garcea, N. (2010). Handbook of Positive Psychology and Work. Oxford University Press.

 

Peterson, C., & Nansook, P. (2006). Character strengths in organizations. Journal of Organizational Behavior, 27, 1149-1154.  

 

Savickas, M. L. (2011). Career Counseling (Theories of Psychotherapy Series). Publisher:American Psychological Association.

 

Senge, P. M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B., & Smith, B. J. (1994). The fifth discipline fieldbook. London: Nicholas Brealey Publishing.

 

Shamir, B., & Eilam, G. (2005). What’s your story? A life-stories approach to authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16, 395–417.

 

בינה נט תקשורת ומחשבים
הפריון 4 אזור תעשייה צפוני  אשדוד
נייד: 050-349-777-5 פקס:153-50-349-777-5
דוא"ל:binaa.net@gmail.com

אלעד קלעי - פיתוח מנהיגות אותנטית, יעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים   |   elad.kalay@gmail.com   |    050-6716839

שלח

שדה חובה

Thank You!

The form has been successfully sent.

שדה חובה

שדה חובה

אבקש לקבל ניוזלטר עם טיפים, מאמרים ותכנים נוספים מעוררי השראה
אבקש לקבל מידע נוסף בנוגע לשירותים והמוצרים

אלעד קלעי

פיתוח מנהיגות אותנטית, יעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים

elad.kalay@gmail.com

050-6716839

אלעד קלעי - פיתוח מנהיגות אותנטית

יעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים